Самая известная кривая жизненного цикла компании – модель Ицхака Адизеса. В данной модели все жизненные этапы делятся на две группы: рост и старение. На этапе роста молодые организации гибкие, подвижные, но слабоконтролируемые. С возрастом организации контролируемость компании возрастает, однако при этом уменьшается гибкость. Взгляд на компанию сквозь жизненные циклы позволяет управленческой команде сосредоточиться на решении важнейших проблем, присущих соответствующей стадии развития.
СТАДИИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНЗАЦИИ ПО АДИЗЕСУ
- Стадия формирования (ориентировочная продолжительность стадии: 1,5 года). Этапы:
- 1.1. Выхаживание / смесь людей и идей. Зарождается идея бизнеса, происходит ее оценка, поиск финансирования, подготовка учредительных документов, аренда помещения, выбор поставщиков, организуются процессы производства и продажи.
- 1.2. Младенчество. Компании, находящиеся на этой стадии, стараются максимально усовершенствовать свой продукт, расширить его функциональные возможности, устранить технические неисправности, улучшить внешний вид, расширить линейку моделей, наладить выпуск. Однако важно сконцентрироваться не только на совершенствовании производства, но и на сбыте: ведь выживание и рост компании зависят от притока финансирования. В компании отсутствует четкая структура, регламенты. Вместо совещаний — обсуждения на кофе-брейках. Из-за отсутствия опыта – каждое решение это инцидент, «пожар». Собственник на работе с раннего утра и до полуночи. Распространенные управленческие ошибки на этом этапе: взятие краткосрочных кредитов, снижение цен на товары и услуги, повышенное внимание к производству и не достаточное к продажам.
- Условие выживания: постоянный приток денежных средств и верность основателя бизнеса своей идее.
- 1.3. Давай-давай / быстрый рост. У руководителя создается впечатление наличия бескрайних возможностей, появляется желание объять необъятное, реализоваться всю тысячу и одну возможность. Все это несёт в себе риск потери приоритета и неудачного вложения денег. Организация, чтобы удовлетворить потребности клиентов, идет по экстенсивному пути развития (увеличения рабочего времени для выполнения заказов), действует методом проб и ошибок, пытаясь подстраиваться под постоянно изменяющиеся внешние условия.
- Распространенные управленческие ошибки:
- не умение просчитывать прибыльность, не знание точки безубыточности. В погоне за массовостью производства, за продажами, ни кто не высчитывает реальную себестоимость. Компании выплачивают повышенные % продавцам, предоставляют большие скидки покупателям, несут расходы по замене некачественной продукции и, как правило, слишком поздно замечают нерентабельность;
- в погоне за ростом продаж забывают о необходимости качественного развития компании: совершенствовании организационной структуры управления, установлении четких должностных обязанностей, совершенствовании системы стимулирования персонала.
- Условие выживания: переход от предпринимательского к системному (профессиональному) управлению.
- Стадия интенсивного роста (ориентировочная продолжительность стадии 2-3 года). Этапы:
- 2.1. Юность. Этап характеризуется противоречивостью организационных целей, конфликтами между старыми и новыми сотрудниками, не эффективностью действующей системы стимулирования новой стадии развития компании.
- Условие выживания: внедрение практики реального делегирования, введение правил и процедур, составление бюджета и четкий контроль.
- 2.2. Расцвет. Достижения баланса между контролем и гибкостью. В компании эффективная организационная структура управления, работающие должностные инструкции, высокий уровень клиентского сервиса, компания расширяет горизонты планирования и следует намеченному пути достижения целей. Появляются дочерние компании, растут клиентская база, продажи и прибыль.
- Стадия стабильность (ориентировочная продолжительность стадии до 5 лет). Это стадия является концом роста и началом спада. В компании профессиональные кадры, достаточные ресурсы, она хорошо управляема, но уменьшается гибкость и снижаются инновации.
- Стадия спада (ориентировочная продолжительность стадии 1,5-2 года). Этапы:
- 4.1. Аристократизм. Укрепление системы контроля, формализм, дистанцирование от клиентов, снижение временных горизонтов планирования. Много ресурсов тратится на оформление офиса и представительские расходы. Пытающихся проявлять инициативу сотрудников осаждают: «не суетись». Ухудшается психологический климат в коллективе. Руководителями декларируется сохранение прежнего уровня прибыли. Однако он достигается повышением цен. При этом качество продукции и оказания услуг не изменяется или может даже снижаться.
- 4.2. Ранняя бюрократизация. В организации много конфликтов. Члены коллектива борются не за выживание компании, а каждый за сохранение своего рабочего места. На совещаниях ищут виновного во всех бедах, вместо поиска выхода из кризиса. В компании много правил, которые уже не являются эффективными в данной ситуации. И мало ориентации на клиента.
- 4.3. Бюрократизация. Очень много регламентов, культ правил и прописанных процедур, бессмысленный контроль и отсутствие ориентаций на клиента, результат, инновации.
- Смерть. В компанию больше не звонят клиенты.
ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ И СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ
Для каждого этапа жизненного цикла характерен свой стиль руководства. На ранней стадии развития это авторитарный стиль, на этапе роста – демократический, на поздних стадиях старения — попустительский стиль.
СТАДИИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ И СИСТЕМА СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА
Разные жизненные стадии развития организации требуют различных подходов к созданию системы мотивации и стимулирования персонала.
Мотивация персонала на стадии формирования. Не высокие объемы производства и продаж не позволяют предложить сотрудникам хорошую зарплату. По этой же причине отсутствуют льготы и компенсации, финансирование обучения персонала и корпоративных мероприятий. Привлечение и удержания персонала в компании происходит за счет:
- Возможности приобрести интересный опыт работы за счет многофункциональных обязанностей персонала.
- Возможности карьерного роста, связанные с будущим развитием компании.
- Нематериального стимулирования.
Мотивация персонала на стадии интенсивного роста.
- Основная мотивация – материальная. Размер вознаграждения четко увязан с результатом деятельности сотрудника и прописан в положении о премировании.
- Возможность карьерного роста, возможность реализовать интересные проекты и свои идеи.
- Корпоративные мероприятия и тимбилдинги (необходимы на данной стадии развития как средство решения конфликтов между старыми и новыми сотрудниками).
- Компенсация ГСМ и пользования сотовой связью, ДМС для руководителей.
Мотивация персонала на стадии стабильность.
- Уровень зарплат приводится к среднерыночному.
- Расширенный пакет социальных льгот и компенсаций.
- Корпоративные мероприятия и обучения.
Мотивация персонала на стадии спада.
В компании высокая текучесть кадров, одновременно идут сокращения, снижение оплаты труда, прекращаются корпоративные мероприятия, внешние обучения, урезается социальный пакет.
Управление организацией по стадиям ее жизненного цикла позволяет выполнять первоочередные задачи каждого из этапов развития, продлевая золотой век компании.
Управляйте талантливо!
