Мотивация и стимулирование персонала в организации

Мотивация и стимулирование персонала в организации


Мотивация и стимулирование персонала

 

Важнейшая задача руководителя – мотивировать своих сотрудников. Чтобы это правильно делать, важно понимать основные закономерности мотивации.

МАТЕРИАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ

Методы материального стимулирования персонала это в первую очередь заработная плата и премии. Фонд оплаты труда – огромная статья затрат. И очень важно, чтобы эти затраты приносили наивысший эффект. Для этого важно понимать закономерности материального стимулирования.

1. Закон Йеркса Додсона характеризует зависимость между силой мотива и результативности деятельности. Под мотивом понимается как поощрение, так и взыскания. Цель не будет достигнута при недостаточной мотивации. Не зря появился анекдот: «Что должен делать специалист за такую зарплату? Ничего, и даже немножечко вредить». Цель не будет достигнута при сверхсильной мотивации. Очень высокие планы, которые ставит перед подчиненными руководитель и излишне высокая мотивация сотрудника (например, повышенный размер премии за их выполнение) способны «зажечь» персонал. Однако, сотрудник начинает слишком активно действовать, при этом испытывая напряжение, стресс, страх не выполнить. Безусловно, это ухудшает продуктивность и вредит достижению высокого результата.

Закон Йеркса Додсона

2. Сроки выплаты вознаграждения. Премия стимулирует работать эффективнее. Одновременно мотивация сотрудников будет тем выше, чем меньший промежуток времени прошел между достижением показателя, за который она выплачивается и самой выплатой.
3. Мотивация снижается, если материальное вознаграждение длительное время не изменяется. Чтобы данный стимул не терял свою эффективность, важен рост вознаграждения. Когда заработная плата Ваших сотрудников не растет – ждите спад продаж, он не заставит себя ждать.

НЕМАТЕРИАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ

Увы, финансы ограничены всегда. И чтобы мы спали спокойно, зная, что наши сотрудники не убегут к конкурентам, если тот им предложит на тысячу рублей больше к зарплате, и чтобы их результат работы был высоким, важно использовать механизмы нематериальной мотивации персонала.
Примеры нематериальной мотивации персонала
4. Условием эффективности деятельности является соблюдение ритма работы (закон оптимума–пессимума Н. Е. Введенского).
Попробуйте идти очень быстро. Вы быстро устанете. Попробуйте идти очень медленно, например, подстраиваясь под темп маленького ребенка. И Вы снова очень быстро устанете. Оптимальная скорость – разная для разных людей. Поэтому при длительном военном походе солдаты не маршируют, а идут вольным шагом. Порывистость деятельности, внезапное ее усиление, постоянные форс-мажоры неблагоприятно влияют на производительность труда.
5. Степень осознанности объекта мотивации влияет на результативность (закон специальной детерминации воли Н. Аха). Первый раз страшно работать на циркулярном станке. Но, работая на нем изо дня в день, из года в год каждое движение оттачивается до автоматизма. И наступает день, когда жена просит прийти домой пораньше – будут гости и как назло именно в этот день стоит большой план выработки. Чтобы выполнить план, и уйти во время домой, человек изменяет технологию, убеждая себя, что ни чего не случится, опыт-то работы вон какой. Отсюда очередной несчастный случай.
6. Внимание к потребностям сотрудников повышает эффективность их деятельности (хоторнские эксперименты Э. Мэйо). Услышьте просьбы своих сотрудников, например, обновить форменную одежду, приобрести чайник, провести корпоратив в боулинге, а не в офисе.
7. При соревновании деятельность становится более интересной. Влияние соревнования зависит от знания эффективности коллег.
Многие стремятся к достижению результата на уровне среднего и выше среднего.
Для сотрудников с низкими показателями деятельности важен свой собственный результат (например, сделал лучше или хуже, чем в прошлом месяце).
Высокорезультативные работники с разным уровнем притязаний в условиях соревнования ведут себя по-разному. При наличии высоких притязаний они стремятся сделать еще лучше. При наличии среднего уровня притязаний и лучших результатах сила мотива снижается (за чем стараться – я и так на первом месте).
8. Осознанность цели деятельности. Мотивацию снижает ситуация неопределенности. Мотивация будет низкой при неопределенности перспектив: при увольнениях коснется это меня или нет; при каких условиях переведут на другую должность; выплатят премию в следующем месяце или в конце квартала.
9. Перенос удовлетворения потребности на неопределенный срок, длительное ожидание – все это приводит к утрате интереса. Для чего мы учимся: ради знаний или ради отметок? Естественно, ради знаний. Это понимают старшие школьники, студенты и взрослые люди. А для младших и средних школьников знание аморфное понятие, которое еще не известно когда в жизни пригодится. А оценка конкретна. Она есть здесь и сейчас. И хвалить за нее или ругать будут здесь и сейчас. Поэтому оценка – это мотив учиться, а знания – пока нет.
10. Неконкретность цели снижает мотивацию. Например, решая посмотреть какой-нибудь фильм, мы начинаем искать варианты. Ищем 15 минут, 20 минут, 30 минут. И, в конце концов, вообще отказываемся от своего намерения. Не зря говорят, что в приготовлении пищи самое сложное – придумать, что же сегодня приготовить. Так и в продажах. Здорово, что Вы ставите план продаж. Но этого не достаточно для достижения цели. Нужен еще пошаговый план его реализации. Правильные планы и цели ставятся по принципу SMART.
11. Начиная деятельность, мы, основываясь на прошлом опыте, определяем степень вероятности достижения цели. Эффективность деятельности будет различной при разном прогнозе. Например, получая план продаж, сотрудник, основываясь на прошлом опыте, понимает, что выполнить его не реально, эффективность его деятельности будет не оптимальной. Ежемесячное невыполнение плана продаж вызывает фрустрацию и желание уйти из продаж. Успешное выполнение и перевыполнение плана, напротив, воодушевляют на лучшие результаты. И постоянное удовлетворение от высокого результата приводит к удовлетворению своей деятельности. Сотрудник говорит «продажи – это мое».


Читайте также

Организационные патологии в организации

Методика работы с управленческой командой по диагностике организационных патологий компании

Работа с управленческими ошибками

Консалтинговая технология работы с ошибками руководителей позволяет управленческой команде как бы сторонним взглядом оценить собственный потенциал

Виды контроля сотрудников

Контроль работы сотрудников – важнейший инструмент, обеспечивающий выполнение задач. Только то, что контролируется будет сделано