Топ-менеджеры отгорожены от фронт-офиса управленческим и младшим управленческим составом.
Топ-менеджеры отгорожены от фронт-офиса управленческим и младшим управленческим составом. Напряженность управленческого труда, цейтнот, сильная загруженность, информационная перегрузка вынуждают руководителей в первую очередь реагировать на актуальные и значимые события и не отвлекаться на слабые сигналы. По этой причине любой руководитель заблуждается на счет того, что же на самом деле происходит в его компании.
Слабые сигналы, по определению консультанта по управлению А. И. Пригожина, это не воспринимаемые или недооцененные системой управления, но очень важные признаки событий.
Управленческие ошибки руководителей — неспособность вовремя отреагировать на слабые сигналы, поскольку это одна из самых распространенных причин кризисов в бизнесе.
Некоторые ученые в качестве причины вымирания динозавров называют их огромные размеры. Сигналы с периферии до мозга, и команды мозга к периферии шли слишком медленно.
Например, команда «одернуть лапу» приходила слишком поздно, когда хищник уже успевал ее отгрызть. Без информации с фронта компания рискует стать таким динозавром. Не своевременная реакция на сигналы приводит к печальным последствиям. И хорошо если конкурент успеет откусить только лапу, а не проглотить такую организацию целиком.
Слабые сигналы недооцениваются по двум причинам:
- Они не доходят до топ-менеджера.
- Слабые сигналы доходят, но с наложением на них личных и групповых интересов второго и третьего уровня управления на содержание и сроки прохождения этой информации.
Усиление этих слабых сигналов позволяет вовремя предвидеть и избегать не желательных последствий. Слабые сигналы можно заметить в повторяющихся высказываниях сотрудников, увидеть в распорядительной документации и т.д.
Например, сотрудники говорят: «у нас сегодня – получка». Не зарплата, а получка. Потому что сотрудник получает деньги, а не зарабатывает. Его система оплаты ни как не связана с результатом его труда, только с процессом и количеством отработанного времени.
Или в приказах, распоряжениях, на совещаниях, везде используются термины: «посетитель», «покупатель», «сбыт», но не встречаются термины «маркетинг», «клиент», что может указывать на отсутствие клиентской ориентации.
Слабые сигналы – это и высказывание покупателей. Рассмотрим это на типичном примере, когда клиенты жалуются на дефицит каких-то позиций в ассортименте. И тут может быть два варианта коммуникативных тромбов.
- Первый – ослабление слабых сигналов.
- Сотрудники, работающие с покупателями, передают данные высказывания клиентов старшим продавцам как острую и актуальную проблему, те в свою очередь директорам магазинов. Директора магазинов докладывают об этом среди прочих проблем директору филиала. Тот в свою очередь, иногда упоминает об этом в отчете директору розничной сети. Директор же по рознице ставит этот вопрос среди последних в обсуждениях с коммерческим директором, от которого и зависит принятие решения, но который при такой подаче информации не считает проблему важной и актуальной.
- Второй – изолирование слабых сигналов.
- Персонал всегда высказывает руководству свое недовольство размером и системой оплаты труда. Зато, о недовольстве покупателей новым ассортиментом (например, измененным меню ресторана) предательски молчит. Чаще всего это происходит по вине самих руководителей, которые не хотят слышать негативную обратную связь и, получая её, не берут на вооружение, а обвиняют сотрудников, работающих с клиентами, что те не умеют преподнести преимущества товара и отработать возражения.
Компании, где управленцы умеют вычленять и реагировать на слабые сигналы всегда будут впереди. Чтобы «держать руку на пульсе» и своевременно видеть проблемы с клиентами, сотрудниками, поставщиками и т.д. передовые организации используют следующие приемы.
ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ С СОТРУДНИКАМИ
- Прием «парашют». Суть этого приема в том, что топ-менеджер обсуждает проблемы компании с рядовыми сотрудниками на их рабочих местах.
- Метод «Красное письмо» позволяет любому сотруднику связаться с директором, минуя непосредственного руководителя и менеджеров среднего звена.
- Программа «Обратный звонок», в рамках которой любой сотрудник может позвонить специально обученному сотруднику отдела управления персоналом и рассказать все, что считает нужным.
- Программа «Директор за прилавком». Ее суть в том, что руководители и сотрудники бэк-офиса время от времени обслуживают покупателей. Это полезно для бизнеса, подчиненных и собственного развития.
- Проведение выходного интервью с увольняющимися сотрудниками.
Сила управления — в его реакции на слабые сигналы. Взгляд на малую деталь позволяет увидеть целостную картину происходящего.
Управляйте талантливо!
