Анализ управленческих решений

Анализ управленческих решений позволяет:

сторонним взглядом увидеть на каких целях сконцентрированы усилия сотрудников,
найти существующие противоречия в жизнедеятельности компании,
своевременно заметить ослабление ориентации на инновации и клиенториентированность,
обнаружить резервы повышения управляемости.

Для анализа управленческих решений рассматривается овеществленный управленческий труд: приказы, распоряжения, планы, протоколы совещаний. Все решения, содержащиеся в них, группируются по определенным основаниям, затем измеряется степень осуществляемости управленческих решений.

Группировка управленческих решений

Адресность решения: внешние связи (партнеры, государственные структуры), коммерческая деятельность, персонал, маркетинг и реклама, организационная структура, производство, финансирование и т.д. Отдельно следует проанализировать:
- проблему отношений «управляющая компания – филиалы». На чём сконцентрировано большее внимание? С чем связано изменение уровня внимания к тому или другому во временной перспективе? Чем вызвано изменение контроля над работой филиалов?
- Наличие или, как правило, отсутствие решений «правление для правления», ориентированных на оценку и совершенствование своей собственной деятельности.
Адресность решения относительно уровня управления:
- топ-менеджмент: директор по развитию бизнеса, директор по персоналу, финансовый директор, главный бухгалтер, руководитель розничной сети, руководитель отдела корпоративных продаж, руководитель сети сервисных центров;
- управленческий состав: руководитель филиала, руководитель IT-отдела, руководитель АХО, руководитель отдела управления ассортиментом;
- младший управленческий состав: администратор торговой точки, администратор сервисного центра, старший менеджер по продажам;
- менеджеры и специалисты.
- С каким уровнем чаще взаимодействует руководитель? Главный объем воздействий топ-менеджеров должен приходиться на второй организационный уровень (на управленческий состав), меньший – на третий уровень (младший управленческий состав) и в исключительных случаях через «две головы» на четвертый (на непосредственных исполнителей). Если воздействие топ-менеджеров происходит преимущественно на участках, за которые формально отвечают руководители среднего и низового звеньев, это сверхцентрализация управления, тотальное руководство, избегание делегирования. Возможно, детальный анализ покажет, что большинство таких приказов «через голову» готовятся самим управленческим составом (вторым уровнем управления). Однако, если руководители, обладая правом издавать собственные приказы, прибегают к авторитету топ-менеджмента, то это вариант ухода от ответственности. Перегрузка топ-менеджеров, ослабление роли управленческого состава, препятствуют развитию компанию.
По времени действия: разовые, долгосрочные, постоянно действующие. Данный критерий указывает на степень временного контроля, на способность управления планировать на определенную временную перспективу. Возможно, отсутствует стратегия развития, и в этих условиях решения сконцентрированы на текучке, которой завалены топ-менеджеры. Или с ростом компании становится сложнее что-то изменять и по этой причине часто чаще принимаются решения, которые легче исполнить и легче проконтролировать.
Ориентация решений на поддержание организационного порядка или на его развитие. Доля «инициативных решений» свидетельствует о высокой управленческой активности руководителя. Также важно проанализировать уровень таких решений во временной перспективе. Не происходит ли затухания инновационных решений и увеличения рутинных.
По критерию участия разных категорий сотрудников в принятии решения, они могут быть: единоличными или групповыми, с учетом мнения исполнителей, с предоставлением права решения отдельным подчиненным.

При оценке осуществляемости управленческих решений важно проанализировать причины не выполнения задач

Причины не выполнения задач, содержащихся в управленческих решениях

Непредвиденные явления: невыполнение обязательств внешним поставщиком, авария или поломка и др.
Порок решения: техническая не обоснованность решения, производственная / экономическая нецелесообразность, не согласованность решения, расплывчатая формулировка решения, отсутствие критериев оценки выполнения решения («усилить», «обратить внимание», «улучшить»), отсутствие на стадии подготовки решения прогнозирования необходимых условий, нереальные сроки выполнения заданий. Один из самых распространенных и грубых пороков является дублирование в решениях положений должностных инструкций, положений о подразделениях. Такие решения расшатывают организационный порядок, делят решения на обязательные к исполнению (продублированные) и не обязательные, снижают авторитет руководителя, побуждают сотрудников выполнять часть своих обязанностей только под нажимом. О других «болезнях» управленческих решений читайте в статье Организационные патологии в организации.
Исполнительская дисциплина. Работа по повышению исполнительской дисциплины ведётся административными мерами и с помощью нематериальной мотивации: моральных поощрений и привлечении исполнителей к выработке решения. Также для повышения исполнительской дисциплины важно документально прописать принципы постановки задач руководителем и их принятие исполнителем.

ПРАВИЛА ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧИ ПОДЧИНЕННОМУ. ПРИНЦИПЫ ПРИНЯТИЯ ЗАДАЧ ИСПОЛНИТЕЛЕМ

Постановка задачи руководителем.
Согласование сроков выполнения, материальных и человеческих ресурсов.
Исполнение задачи.
Отчет о выполнении.
- При постановке задачи руководитель запрашивает у исполнителя оценку им сроков выполнения задачи и ресурсов её выполнения, исходя из специфики задачи и загруженности сотрудника.
- Руководитель, исходя из производственной необходимости и приоритетности задачи для подразделения или компании в целом, может поставить другие сроки. Исполнитель при этом, в момент принятия задачи, обязан запросить у руководителя необходимые ресурсы для выполнения задачи в указанный руководителем срок.
- При появлении новых задач высокой приоритетности исполнитель может ходатойстовать руководителю о смещении сроков исполнения задачи, привлечении дополнительных ресурсов. В случае, когда такое согласование прошло до планового срока отчетности по задаче, такой перенос считается плановым и не является нарушением трудовой дисциплины.
- Исполнитель не имеет права самостоятельно принимать решения о переносе сроков.
- В процессе работы исполнитель обязан самостоятельно и незамедлительно информировать руководителя в случае появления риска не выполнения задачи в срок, вне зависимости от причин, повлекших данный риск, а также о потребности в дополнительных ресурсах для своевременного исполнения задачи.
- В случае, если исполнитель просит о переносе сроков по задаче в момент планового срока отчетности по ней, такая задача считается не выполненной и является нарушением трудовой дисциплины вне зависимости от причин произошедшего. Своевременным исполнением задачи является ее исполнение в строго обозначенное время. Например, если срок был оговорен к 15:00, то это именно 15:00, а не 15:10.
- Исполнитель обязан отчитаться о выполнении задачи в указанный срок без дополнительных запросов об этом со стороны руководителя.
При принятии задачи и отчетности о ее выполнении не допускается:
- перекладывать ответственность на других людей и обстоятельства: «не дозвонился», «не нашел», «старался, но не получилось», «так было еще до меня», «я говорил, а они не сделали», «а меня в это время не было», «а я думал», «а приходил, а его все время на месте не было» и т.д.;
- нарушать сроки выполнения задачи;
- отказывать в выполнении задачи без называния веских причин;
- давать обещаний, которые Вы не сможете выполнить.